¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones (VII): Meter los grupos con calzador

Por Javier Segura del Pozo
Médico salubrista

Pretender fomentar el trabajo en grupos en una organización no amiga de los grupos, o sin cultura de grupos, tiene sus riesgos, servidumbres y precios que hay que pagar. De nuevo, tengo que decir que lo sé por propia experiencia (¡perdón por la insistencia!). Introducir el trabajo en equipo y los procesos grupales en un nivel intermedio (un servicio, un centro) de la escala jerarquía de una institución, tiene un efecto reactivo en toda la institución, cuyas consecuencias, a modo de boomerang, impactan sobre las personas que hayan promocionado esta dinámica grupal dentro de la institución.

calzador

Afortunadamente, he vivido situaciones en las que se han fomentado los grupos en el interior de instituciones, sostenidas desde un fuerte liderazgo democrático desde arriba. Pero otras veces, estas iniciativas grupales se han dado en instituciones (o momentos institucionales) en los que la cúspide organizativa no trabaja en base a un equipo y es ajena a esta cultura de trabajo grupal. Son los casos en los que “los jefes de arriba” no tenían siquiera reuniones de coordinación con sus colaboradores directos y, por el contrario, trabajaban con un esquema individual, jerárquico y poco participativo.

En estos casos, la apertura de procesos grupales puede ser vivida negativamente (amenazadoramente) por la cúpula jerárquica. No solo por el efecto de las resistencias que se levantan y se explicitan por los profesionales de la institución, sino por el nivel de información que generan y del que no dispone la cúpula jerárquica. Durante las dinámicas grupales se desvelan cosas ocultas por la burocracia, aparece las antiguas “historias familiares” de la institución1, que proporcionan claves para entender la distancia entre el organigrama oficial y el oficioso. Las dificultades de desarrollo de las tareas frecuentemente están relacionados con los intereses de los poderes fácticos (es decir, los poderes no oficiales) de una institución.

Un grupo que opera eficazmente, pone fácilmente en evidencia las contradicciones entre los que la institución dice y lo que hace. Permite una abierta racionalidad compartida, que desvela la irracionalidad propia del interés particular oculto, confrontado al supuesto interés colectivo que la institución dice defender. El grupo permite lo que George Lapassade2 o René Lourau3 denominan una pedagogía institucional, basada en un análisis de la institución en términos de poder. Como dije al principio, el trabajo en grupo es muy útil para desarrollar proyectos de Salud Pública en una institución. Pero a la vez, el trabajo en grupo es muy indiscreto y comprometido para quien promociona y lidera estos proyectos.

ll Grupo operando (Grupo de investigación cualitativa sobre entornos de la alimentación del proyecto Photovoice en San Cristobal de los Angeles-Villaverde, fruto del esfuerzo conjunto del equipo del proyecto HHH y del CMS Villaverde). Fuente foto: http://hhhproject.eu/research/photovoice/

He liderado o compartido el liderazgo de varios proyectos, basados en esa estructura matricial antes descrita, de grupos e intergrupos. Por lo tanto, no me es ajena esa función de bisagra entre la organización vertical del servicio (o departamento) y la organización horizontal de programas. Pero para que los proyectos progresaran, hacia falta que este liderazgo del servicio ejerciera adecuadamente una segunda articulación: entre la dinámicas que se generan en las unidades y programas del servicio (situado, como antes dijimos, en una escala intermedia jerárquica), y las que vienen de los jefes “de arriba” (de la dirección de la institución). Para que el proyecto de base grupal progrese se debe contar con la complicidad de la cúpula jerárquica. Lo más deseable es que esté bien engarzado con el proyecto general de la institución, algo que no siempre pasa (a veces no hay un claro proyecto institucional, o es un como-si-proyecto). Lo más deseable es que el proyecto de base grupal forme parte de un encargo claro de cambio institucional, lo que tampoco pasa siempre (a veces los encargos son indefinidos e, incluso, se basan en la necesidad de legitimar lo establecido con nuevos argumentarios o proyectos).

En cualquier caso, se debe tener la confianza de los jefes en los buenos resultados del proceso abierto, cuyo desarrollo, como dijimos antes, requiere de tiempo y recursos para contenerlo y cuidarlo. Para lo que los resultados deben ser visibles para los jefes y para la institución. El despacho periódico de los responsables del proyecto con los responsables de la institución (se llamen directores generales, concejales, consejeros, gerentes, etc.) es un elemento estratégico y el lugar donde deben trabajarse las dificultades, malentendidos, temores o desconfianzas… ¡en este complejo mundo institucional de poderes, saberes, profesionales, jefes, programas, matrices, bisagras y despachos! La falta de confianza en el proyecto y los temores sobre su efecto sobre los intereses de la cúpula jerárquica, favorecerán los cortacircuitos en la información y las decisiones. Y la progresiva conformación de un nuevo proyecto alternativo al actual.

1 Ardonio, J (1981). La intervención: ¿Imaginario del cambio o cambio de lo imaginario? En: Guattari, F. y otros. La intervención institucional. Folio Ediciones. México.

2 Lapassade, G. (1977). Grupos, Organizaciones e Instituciones. La transformación de la burocracia. Granica editores. Barcelona.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s