Se puede ser rebelde y funcionario a la vez, y no estar loco (?)

Por Javier Segura del Pozo
Médico salubrista

El 29 de noviembre de 2012 asistí al homenaje que la Asociación Madrileña de Salud Pública (AMASAP) rindió a nuestra compañera, recientemente fallecida, Teresa Sánchez Mozo. Durante este emocionante acto, en el que algunos de sus amigos hablaban de sus inicios profesionales, me llamó la atención que una persona con ánimo de rebeldía y de cambio del sistema, como Teresa, decidiera presentarse a unas oposiciones del Estado (las de Sanidad). Es decir, ser funcionaria. Supongo que Teresa, como otros, entre los que me incluyo, consideraba que la Administración Publica podía ser una herramienta de cambio social. Sin embargo, como sabemos, en el imaginario popular ser funcionario es lo mas opuesto a ser rebelde. ¿Estaba Teresa (Teté) loca, o profundamente equivocada, al elegir este camino? ¿Lo he estado yo? ¿Se puede ser rebelde y funcionario a la vez, y no estar loco?

La intervención contrainstitucional

También recordaba como en el Centro Especial de Medicina Comunitaria del 1º de Octubre (CEMC), que ella fundó y dirigió[1], me enseñaron lo que era la intervención contrainstitucional[2]. La institución es por definición conservadora e inmovilista. Por ello, cualquier proyecto de cambio de lo instituido era necesariamente “contra-institucional”. Para tener éxito había que tener en cuenta estas dinámicas e inercias conservadoras que tenderían siempre a neutralizar cualquier cambio. Los alumnos de entonces (los residentes de MFyC) nos iniciamos y familiarizábamos con esas teorizaciones sociológicas del análisis institucional que tuvieron su origen en el mayo del 68 y en la crítica a las instituciones. Y que en el campo sanitario tuvo un desarrollo en propuestas como las de reforma psiquiátrica (des-institucionalizacion del enfermo mental) y en las de salud comunitaria.

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Para tener éxito en un proyecto de cambio dentro de una institución, hay que tener en cuenta las dinámicas e inercias institucionales que neutralizan cualquier cambio.

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También aprendimos que cualquier cambio es mas fácil en momentos instituyentes (momentos en que se definen las reglas a partir de una necesidad sentida que da lugar a la constitución de esa institución) que en momentos instituidos (cuando impera el cumplimiento  rígido de estas reglas y se difumina las razones originales por las que fueron definidas). Son los momentos de burocratización y de máxima resistencia al cambio. Todo esto me lo enseñaron a principios de los 80 en el CEMC[3]. En momentos instituyentes. Cuando estabamos inventando las reglas para la nueva democracia, la nueva administración pública. Por ejemplo, la de la Comunidad de Madrid.

En aquel momento ser rebelde y ser funcionario no se percibía como una contradicción. Estabamos construyendo el estado democrático, autonómico o descentralizado. Después de 40 años de Dictadura. Como se decía entonces, estabamos “haciendo la Transición Democrática”. Otros lo llamaban “la Modernización”. El cambio vendría con la consolidación y profundización de la incipiente y frágil democracia. Rebeldía y Democracia eran sinónimas[4]. La Rebeldía iba dirigida a cambiar las inercias residuales de la dictadura en la administración pública. En nuestro caso, de la Administración de la Salud Pública.

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En aquel momento ser rebelde y ser funcionario no se percibía como una contradicción. Estabamos construyendo el estado democrático, autonómico o descentralizado… estabamos “haciendo la Transición Democrática”.

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Esta idea, además, estaba en línea con nuestra formación profesional y técnica. “Profundizar” en la democracia era sinónimo de fomentar la participación ciudadana (también en decisiones sobre la salud) y el “empoderamiento” de la población respecto a su salud. Para ello, la educación sanitaria y la difusión de la información epidemiológica y sobre la situación de la salud fuera de los círculos profesionales, eran importantes. También la vigilancia de los riesgos para la salud y la evaluación del impacto en salud de las decisiones políticas (ejemplo, las urbanísticas y ambientales).

Nuestra misión como salubristas era la protección de la salud de la gente. Especialmente, de los que estaban más en riesgo de enfermar, que coincidían con los más débiles en la escala social. Por encima de intereses particulares que la amenazaban. Generalmente, de los más poderosos. Las leyes que iban promulgándose iban en esta línea. Lo político estaba en línea con lo técnico. Con lo que recomendaban las organizaciones internacionales como la OMS. La rebeldía se podía encauzar siendo un buen profesional. Para ello, nos empeñamos en formarnos bien, organizarnos bien  y evaluar lo que hacíamos (Ver en este blog:  No olvides que habías venido a desecar la ciénaga (VI): La epoca de expansión de la salud pública española y madrileña).

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Lo político estaba en línea con lo técnico. Con lo que recomendaban las organizaciones internacionales como la OMS. La rebeldía se podía encauzar siendo un buen profesional.

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El grabado «Amnistia» de Genovés se ha quedado como uno de los iconos de la Transición Democrática

Haciendo la Transición Democrática

Yo también hice, como Teresa, unas oposiciones. Y me convertí en funcionario. Era la década de los ochenta (1980’). En aquel entones, creíamos pues que la rebeldía consistía en reformar la Sanidad madrileña (la Salud Publica franquista), a partir de la burocratizada Jefatura Local de Sanidad y la antaño casposa Diputación Provincial de Madrid. Las sospechas y evidencias de burocratización, corrupción y connivencia con lo que entonces denominábamos “poderes fácticos”, eran importantes. También la débil operatividad de la Inspección médica, farmacéutica y veterinaria, que es como estaban entonces organizados los servicios de salud pública. Había muchos intereses en juego (…los sigue habiendo). Estaban escasamente separadas y discriminadas las funciones públicas con los intereses y actividades privadas y corporativas.

Como decía, estabamos haciendo la transición democrática. Desgraciadamente, con una barrera generacional: los jóvenes funcionarios que se incorporaban a instituciones moldeadas y habitadas por veteranos funcionarios del franquismo. Que por ello, eran mirados con sospecha por los nuevos políticos, elegidos democráticamente, y los jóvenes funcionarios. Muchos de los cuales eran nombrados jefes de los veteranos.  Digo desgraciadamente, porque probablemente con este esquema de relevo generacional brusco en los puestos de responsabilidad, desaprovechamos la oportunidad de aprender de la valiosa experiencia de muchos funcionarios honrados que habían sobrevivido dignamente al antiguo régimen (pero esta es otra historia de la que hablaré en otro momento).

 

Forges, azote de funcionarios

En aquel momento, teníamos muchos la fantasía de que nuestra combinación de identidades de rebeldes y funcionarios alcanzaría su culminación con la llegada al poder de un partido político rebelde con un programa rebelde. Un programa de cambio social claro. O lo que era lo mismo: de profundización de la democracia. Si la rebeldía se había iniciado con un partido de derechas como la UCD (el CEMC y la especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria, que yo hice, se crearon estando UCD en el poder), cuando llegara la izquierda esto sería la leche. Al cambiar de siglo seriamos seguro “una democracia avanzada”.

Pero llegó una izquierda que nos dejó con una cierta sensación de insatisfacción. Estaban bien estos cambios, pero qué pena que no se aprovechara la oportunidad para hacer más, para ser más ambiciosos con los cambios. Conocimos el sabor del compromiso, del posibilismo, del desencanto…Pero era cuestión de esperar a otra izquierda. O que esta tuviera fuerza suficiente para obligar a la otra a sacar su alma más rebelde. Y que esta latiera más fuerte que su alma más pragmática. La que invocaba la Razón de Estado.

 

Y llegaron “los otros”

Pero el tiempo pasó (y las legislaturas) y la rebeldía no la podiamos confiar e invertir en este cambio político e institucional que no llegaba. Para colmo, llegaron los Otros. Los herederos del franquismo. Los más cercanos a las fuerzas fácticas que habían seducido y corrompido a cierta parte de esta sanidad médica, farmacéutica y veterinaria. Los herederos del aparato del estado franquista. Algunos tenían los mismos apellidos. Se colocaban al frente de la administración. Como políticos. Como asesores. Como Jefes. Nosotros seguíamos siendo funcionarios. Funcionarios y rebeldes, aunque cada vez más viejos. “Ellos”, además, venían con planteamientos de reducir el tamaño del Estado (la administración pública)  y de reducir las funciones públicas y la capacidad de intervención sobre la sociedad, a lo que se dedicaron con fruición[5]. ¿Cómo redefiníamos esta combinación entre funcionarios y rebeldes?

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Pero el tiempo pasó (y las legislaturas) y la rebeldía no la podiamos confiar e invertir en este cambio político e institucional que no llegaba. Para colmo, llegaron «los Otros».

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La experiencia nos ha demostrado que es muy sencillo. Se puede ser rebelde y funcionario a la vez, sin estar loco. Ello no pasa necesariamente por un cambio político de la institución en la que trabajas. Basta con ser buen funcionario. Desempeñar honradamente tu función. En nuestro caso, la defensa de la salud pública con un criterio técnico independiente, a prueba de las presiones políticas para cambiar las decisiones administrativas a gusto de los intereses de los poderosos de turno. La independencia del poder político de turno fue una de las principales razones por la que se creo el funcionario de carrera. A quien no podían despedir, a menos que hubiera cometido una falta grave y documentada. Apoyar la democracia significaba también evitar la corrupción y el cohecho. O al menos no ser cómplice de ellos.

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…[la meta a alcanzar]… no pasa necesariamente por un cambio político de la institución en la que trabajas. Basta con ser buen funcionario. Desempeñar honradamente tu función.

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También fue una de las principales razones por las que se creo AMASAP. No lo olvidemos (pero esta también es otra historia que dejaré para otra ocasión)

 

Más Forges

Los pequeños y los grandes sapos

Pero lo que es evidente, lo que hemos comprobado, es que ser buen funcionario no es nada fácil. Tanto cuando eres jefes, es decir, funcionario con cargo de responsabilidad, como cuando eres funcionario de base y tienes que relacionarte con jefes.

Cuando eres jefe, cuando estas al frente de un proyecto, estas en el punto intermedio entre un equipo técnico y la dirección política o técnico-política de la institución. Recibes presiones de los responsables políticos de “modular” ese proyecto. A veces, mas allá del desarrollo del programa político (lo que sería totalmente legítimo y necesario para la democracia). Legitimidad que se rompe cuando las presiones van en una dirección contraria a la función publica que tienes encomendado. Cuando es evidente que responden más a intereses personales o de grupo (enriquecimiento personal a través de la corrupción, tráfico de influencias, cohecho, etc.) que al desarrollo de un programa político.

En ese momento tienes que calibrar cuando tienes que hacer pequeñas concesiones para que el proyecto siga adelante. Cuando es una cuestión de tener cintura. De ser flexible y, poniéndose uno en el lugar del político de turno, conseguir compatibilizar ciertas necesidades de corto plazo (generalmente, de imagen del político o evitación de un conflicto puntual), con la supervivencia de la esencia del proyecto técnico a largo plazo (por ejemplo, un plan o programa de salud que esta consiguiendo buenos resultados en términos de salud pública).

Son situaciones en que se ha conseguido hacer confluir una constelación de factores y de personas, que han constituido un equipo y han abierto las posibilidades de cambio desde una institución. Se ha abierto la grieta. Se ha descubierto una ventana de oportunidad. En un momento y en un lugar, que tal vez no se vuelvan a repetir en mucho tiempo. ¡Que pena desaprovecharlo! ¿Merece la pena hacer pequeñas concesiones? ¿Tragarse pequeños sapos?

Es el momento más difícil. Saber distinguir si ha llegado el Gran Sapo. El Gran Sapo es cuando lo que te pide el poder político pone en cuestión la esencia del proyecto. Si te tragas ese sapo, probablemente ya te tragarás cualquier sapo posterior y el proyecto quedara definitivamente prostituido. Se ensancharán tus tragaderas para siempre. Quedarás éticamente inmunizado. Tienes que estar seguro si quieres continuar para preservar el proyecto o para conservar tu complemento especifico (la parte de tus ingresos mensuales relacionados con tu puesto de responsabilidad, generalmente de libre designación…y, por lo tanto, de libre cesación). También si quieres continuar simplemente para conservar tu micropoder como jefe. Para que te sigan haciendo la pelota.

Es el momento en que te tienes que plantear: ¿Quien ha cambiado a quien? ¿El funcionario a la institución o la institución al funcionario? ¿Dónde está la burocracia?” ¿Fuera o dentro del funcionario? Tal vez, fuera y dentro del funcionario

 

El Gran Sapo: “Es el momento más difícil. Saber distinguir si ha llegado el Gran Sapo. El Gran Sapo es cuando lo que te pide el poder político pone en cuestión la esencia del proyecto”. Fuente de imagen: http://tallerdelecturayescrituralibrodearena.blogspot.com.es/2011/03/dorothy-parker.html

Si solo te empeñas en continuar porque sientes que el proyecto es tuyo. Es “tu niño” y no quieres que muera. ¡Con lo que ha costado criarle! Aunque tengas la intuición de que con esa exigencia, con la deglución del Gran Sapo, el niño morirá de un síndrome de desnaturalización aguda. Y lo que te queda es honrarle, no decepcionarle con tu inconsistencia y organizarle un buen entierro. Por ejemplo, un buen cierre y una buena evaluación. Esto es para mi ser buen funcionario cuando se es jefe. El fin del proyecto en este caso es el indicador de la independencia técnica del funcionario. También la dimisión y/o el cese de este funcionario del cargo de libre designación puede ser un indicador de independencia.

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Es el momento en que te tienes que plantear: ¿Quien ha cambiado a quien? ¿El funcionario a la institución o la institución al funcionario? ¿Dónde está la burocracia?” ¿Fuera o dentro del funcionario? Tal vez, fuera y dentro del funcionario

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Decir “no” al jefe

Cuando no se es jefe, pero se tiene un jefe, ser buen funcionario es saber a veces decir “no” al jefe. Y asumir el coste de este “no”. El coste para la carrera profesional del funcionario (dificultad de ascender, enemistarse con el jefe, arriesgarse al acoso laboral) y, consecuentemente, para los ingresos mensuales y su calidad de vida.

 

Forges, de nuevo

Son situaciones en que, por ejemplo, los políticos les piden a los funcionarios que hagan informes técnicos que apuntalen su “argumentarlo” político o sus intereses personales o de grupo. Por ejemplo, cuando hay que elegir ente varias ofertas en un concurso publico de adjudicación de contratos con importantes implicaciones económicas. O cuando se forma parte de un tribunal de oposición. O, por ejemplo, cuando hay que resaltar o esconder determinados datos en una situación de brote a crisis de salud publica con alarma pública y repercusión mediática[6]. Cuando hay que rellenar un acta de inspección. Elegir un sitio u otro para inspeccionar. Hacer o no una propuesta de sanción o un cierre cautelar de un establecimiento.

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Ser buen funcionario es saber a veces decir “no” al jefe. Y asumir el coste de este “no”.

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En esos momentos es muy importante el ser buen funcionario. En esos momentos la institución te puede colocar en una situación de aparente rebeldía. La rebeldía del que dice “no”: Paradójicamente. Pues ese “no” no significa que uno es rebelde, sino que uno es simplemente funcionario. Un buen funcionario. ¿Verdad, Teresa?

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[1] Ver

• Réquiem por la Dra. Teresa Sánchez Mozo, gran dama de la Salud Pública española y
• El Centro Especial de Medicina Comunitaria de Madrid (1980-1985) (In Memoriam de la Dra Teresa Sánchez-Mozo, su mentora)
• TSanchezMozos-entrevista1983 Entrevista a Teresa Sánchez Mozo en la revista “Medicina Integral”, nº 10/10. Diciembre 1983. Barcelona

[2]  A los lectores no familiarizados con el concepto de “Contrainstitución”, les recomiendo la lectura de los siguientes libros que fueron determinantes en mi formación:

• René Lourau. “El análisis institucional”. Amorrortu editores. Buenos Aires 1991
• Georges Lapassade. «Grupos, organizaciones e instituciones: la transformación de la burocracia». Granica editores. Barcelona 1977.
• Felix Guattari y otros. “La intervención institucional”. Folio Editores. Mexico 1981
• Armando Bauleo. “Contrainstitución y Grupos”. Editorial Fundamentos. Madrid 1977.
• B. Konovich y O.Saidos. “La escena institucional”. Lugar editorial. Buenos Aires 1991.

[3]  Ver:

• ¿Lo operativo sin grupos? Aplicación de la COG a la Salud Pública. J. Segura
• Réquiem por el maestro Armando Bauleo

[4] Al contrario de lo que más de 30 años después sostienen algunos/as(*), soy de los que creen que el apoyo a la democracia no se limita al “juego de la representación”, sino que incluye el compromiso por lo público, la lucha contra la burocracia y la corrupción, y el importante papel que juegan los movimientos sociales y “la calle” en la vigilancia sobre las acciones políticas, el desarrollo comunitario, la cohesión social, la solidaridad con el más débil y la formación de una ciudadanía responsable e interesada por la cosa pública…por lo común.

(*)Ver: Declaraciones de Mª Dolores de Cospedal, Secretaria General del PP, en las que defendió el modelo clásico de participación política y se dirigió indirectamente a colectivos como la Plataforma de Afectados por la Hipoteca. “Si quieren representar a un grupo de población y a unos intereses determinados o a una forma de ver y estar en la sociedad”, afirmó, “deberían participar en el juego de la representación”. [El Pais, 4 de mayo de 2013. El PP defiende la participación política frente a “la calle]

[5] Ver: No olvides que habías venido a desecar la ciénaga (VII): La epoca de pérdida de influencia de la salud pública española y madrileña

[6] Ver, en el blog “Salud Pública y algo más”, la serie “Epidemia de Meninigtis C en Madrid 1997”, que consta de os siguientes 7  artículos

1. Cuando el Poder se destapa; El Contexto;
2. Algunas cuestiones básicas sobre la epidemiología de la enfermedad meningocócica;
3. Algunas cuestiones básicas sobre la vacuna contra la meningitis C;
4. De 1 de agosto al 27 de noviembre de 1996: Cuando las luces rojas se encienden Del 27 de noviembre de 1996 al 14 de febrero de 1997: ¿Qué debemos hacer? y ¿Qué podemos hacer?;
5. Del 14 de febrero al 1 de octubre de 1997: “Entre la espada y la pared o cómo vestir el muñeco”;
6. “Del 14 de febrero al 1 de octubre de 1997: El papel de los pediatras, las sociedades científicas y los medios durante la crisis“;
7. Del otoño de 1997 al otoño de 2004: Resolviendo la situación.