En el proceso de la revisión del esquema individual-grupal-comunitario, y una vez planteadas sus limitaciones y confusiones, proponemos un nuevo esquema basado en tres dimensiones: perspectiva, encuadre y ámbito, que configurará una Cartografía Comunitaria para situar las acciones de salud comunitaria. Hoy nos centraremos en la perspectiva, que se refiere al tipo de MIRADA utilizada a la hora de trabajar en un encuadre y un ámbito determinado. Distinguimos dos tipos de perspectivas. La perspectiva comunitaria contextualiza los problemas, conductas u oportunidades de salud, aunque se presenten como individuales o grupales, en la realidad de la comunidad donde viven o trabajan las personas y en sus determinantes psico-sociales y ambientales. La perspectiva no comunitaria es una visión asocial y abiográfica que apenas considera el contexto y el lugar de la persona o el grupo que atiende.
Para ayudarnos a avanzar en la revisión del esquema individual-grupal-comunitario, usado por la Salud Comunitaria para categorizar las actividades, hoy nos detendremos en las aportaciones que hace José Bleger con su teoría de los ámbitos. A partir del cambio que, según Bleger, tiene que hacer la psicologia para acercarse a lo comunitario, reflexionaremos sobre los cambios que tiene que hacer la medicina, incluida la medicina social, para trabajar con una perspectiva comunitaria que incluya las cuatro dimensiones o ámbitos blegerianos: ámbito psicosocial (individuos), ámbito socio dinámico (grupos), ámbito institucional (instituciones) y ámbito comunitario (comunidad).
Enlazando con lo anterior, queda claro que en la época actual (año 2014) sigue habiendo un fuerte déficit del desarrollo de los grupos en las instituciones. Y forma parte de este déficit, como causa y como consecuencia, el también fuerte déficit en la formación en grupos. Frecuentemente, algunos de los problemas mencionados (charlas disfrazadas de “actividad grupal”, dificultades de tiempo y espacio para los grupos, desconfianza y desconocimiento respeto a las dinámicas grupales, etc.), tiene su origen en una muy deficiente (cuando no ausente) formación en teoría y metodología grupal, por parte de los profesionales de la salud y de la administración publica, incluidos los responsables máximos de la misma.
Como muchos sabéis, llevo ya 8 años trabajando en el Ayuntamiento de Madrid (Madrid Salud), poniendo toda mi energía en un proyecto de Salud Comunitaria que se llamó hasta el fin de la pasada legislatura «Estrategia Gente Saludable»(cuyo lema era «de las batas a las botas»). En el actual periodo 2016-2019, se intensificará su orientación comunitaria bajo el nombre «Barrios Saludables», en el contexto del Plan «Madrid, Ciudad de los Cuidados» del nuevo gobierno municipal. Dentro de las actividades de nuestro programa de Psicohigiene y de nuestro programa de «Desigualdades Sociales en Salud», orientadas en este caso a promocionar la igualdad de género, el 26 de enero de 2016 arrancó el proyecto “Hombres con Cuidado”, en colaboración con el Centro Marie Langer, cuyo objetivo es atender a hombres con problemas relacionados con el trabajo y la pérdida del mismo. Es la continuación de otras experiencias previas que desarrolló este centro, basadas en la metodología ProCC (procesos correctores comunitarios), y de las que nos hicimos eco anteriormente en este blog (ver documental “El Silencio Roto”)
Este novedoso proyecto, que se ha desplegado inicialmente en los Centros Madrid Salud de San Blas, Villaverde y Tetuán (pero que tiene vocación de extenderse a toda la ciudad), atiende a una problemática muy acuciante detectada en hombres desempleados, y que tiene un claro y documentado efecto en su salud y de sus familias. Generalmente el hombre construye como centro de su identidad el ser trabajador. El desempleo por tanto genera consecuencias importantes como angustia, depresión, apatía, sentimiento de estar perdidos, de que no valen para nada, que estorban o son inútiles. Y por lo tanto, esta crisis puede ser una oportunidad para revisar ese rol masculino dominante y que difícilmente se pone en cuestión cuando el desempleo no descoloca su cotidianeidad.
A lo largo de las 10 sesiones de las que consta esta intervención grupal, se han rodado y difundido varios videos (ver galería de videos), y al finalizar se ha elaborado un video final de 11 minutos que resume la experiencia, y que también incluye la gozosa y conmovedora jornada final que reunió a los tres grupos de hombres, a los profesionales que los condujeron y a los responsables (municipales y del Centro Marie Langer) que impulsaron el proyecto. También fueron invitados los hombres del grupo inicial de Fuenlabrada (protagonistas del video «El silencio roto), que han constituido un grupo autónomo, llamado «Hombres del siglo XXI», autentico activo de salud y de empoderamiento comunitario de esa localidad pues ayuda a otros hombres (derivados por los servicios locales sociales y de salud) a afrontar colectivamente la situación. También en este caso, una imagen vale por mil palabras. ¡No os lo perdáis!
Cartel anunciador de los 3 grupos iniciales de «Hombres con cuidado» en los CMS San Blas, Villaverde y Tetuan que se iniciaron el 26 de enero y finalizaron el 7 de abril.
Pretender fomentar el trabajo en grupos en una organización no amiga de los grupos, o sin cultura de grupos, tiene sus riesgos, servidumbres y precios que hay que pagar. De nuevo, tengo que decir que lo sé por propia experiencia (¡perdón por la insistencia!). Introducir el trabajo en equipo y los procesos grupales en un nivel intermedio (un servicio, un centro) de la escala jerarquía de una institución, tiene un efecto reactivo en toda la institución, cuyas consecuencias, a modo de boomerang, impactan sobre las personas que hayan promocionado esta dinámica grupal dentro de la institución.
La organización matricial es la forma más ambiciosa que conozco para trabajar por programas en organizaciones jerárquicas con un enfoque participativo. Supone facilitar buenas dinámicas grupales (grupos de programas, equipos de centros, grupo de jefes), apoyar a los coordinadores de los grupos en «despachos» periódicos y gestionar adecuadamente las tensiones que se producen entre la estructura vertical (centros o unidades jerarquizadas) y la horizontal (los programas). Uno de los secretos es encontrar la «bisagra» adecuada y mantenerla «engrasada». La organización matricial supone un reto difícil y complejo, pero cuyo resultado merece la pena.
El tiempo legal y oficial en las instituciones está pensado para las actividades individuales. Frecuentemente, un grupo tiene que realizarse arrancando el tiempo de agendas organizadas a partir de momentos o huecos individuales, generalmente tiempos de consulta. Lo mismo ocurre a nivel de los espacios de los centros o servicios, que generalmente se diseñan y organizan en cubículos individuales (consultas, despachos, etc.), que son el centro gravitatorio, alrededor del que giran otros espacios (recepciones, pasillos, salas de espera, etc.). Pocas administraciones tienen reservado suficientes espacios para grupos. Cuando lo han tenido, he comprobado una evolución involutiva, por la que se van perdiendo espacios colectivos, que son comidos por nuevos despachos o consultas.
Cuando existen actividades grupales en las instituciones, raras veces se registran, por lo que permanecen invisibles y no valoradas. Es otro ejemplo de la minusvaloración de los grupos en las instituciones. Bajo mi experiencia institucional, la evaluación del desempeño, no solo suele estar basada fundamentalmente en la medida del número de actividades realizadas (en vez de en los resultados de estas actividades), sino que lo que se valoran son fundamentalmente las actividades individuales (número de usuarios atendidos, número de expedientes resueltos, número de inspecciones realizadas, número de consultas realizadas, etc.).
¿Grupos (como instrumentos de cambio) dentro de Instituciones (conservadoras por definición)? Las instituciones con las que trabajé (y trabajo), aunque fueran de nueva creación, como la Administración de la Comunidad de Madrid, heredaron la estructura antigua que se quería reformar. Además, creo que con el paso del tiempo, esta voluntad de reforma de las nuevas instituciones se hace cada vez más débil y van ganando peso las antiguas dinámicas burocráticas que dificultan cualquier cambio organizativo, incluido el trabajo grupal. Generalmente, las organizaciones (de Salud Pública) han seguido basadas en una pirámide jerárquica, con un flujo de información y responsabilidad verticales, que dificultan enormemente el trabajo horizontal, propio de los grupos.
Esta es la pregunta que me hago, que les hago (ver entrada anterior: aquí), después de una experiencia profesional de más de 30 años trabajando como funcionario en la Administración Pública, concretamente en la Administración de Salud Pública. Después de iniciar a principios de los años 80 del siglo pasado (!) mi carrera profesional, animado por una gran ilusión de poder aprovechar mi incipiente formación en Psicología Social o Grupal (Segura 2008), para enfocar la organización de nuevas instituciones democráticas, nacidas de las cenizas (con muchos activos rescoldos) de la dictadura franquista, como instrumentos de cambio social y avance en la salud colectiva.
Salud Pública y otras dudas 