¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones? (VI): La estructura matricial y los grupos

Por Javier Segura del Pozo Médico salubrista

La organización matricial es la forma más ambiciosa que conozco para trabajar por programas en organizaciones jerárquicas con un enfoque participativo. Supone facilitar buenas dinámicas grupales (grupos de programas, equipos de centros, grupo de jefes), apoyar a los coordinadores de los grupos en “despachos” periódicos y gestionar adecuadamente las tensiones que se producen entre la estructura vertical (centros o unidades jerarquizadas) y la horizontal (los programas). Uno de los secretos es encontrar la “bisagra” adecuada y mantenerla “engrasada”. La organización matricial supone un reto difícil y complejo, pero cuyo resultado merece la pena.

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Un matriz que combine un organigrama vertical (rojo-unidades o centros) con una organización funcional horizontal (azul-programas): Fuente:Global Integration

Programas y Centros

Como he mencionado antes, en Salud Pública tenemos una cultura de trabajo por programas. Trabajamos organizados en varios programas de salud, que muy frecuentemente abarcan el ámbito de varias unidades orgánicas y de varios centros de salud, de base territorial, donde se desarrollan. Los programas tienen una organización horizontal o transversal, en el seno de una organización orgánica, jerárquica o vertical.

Estos programas de salud necesitan de profesionales que los diseñen, los gestionen y los evalúen. Para que estas acciones recojan los elementos y necesidades propias de cada unidad orgánica y centro de salud implicado en su desarrollo, se opta frecuentemente por una organización grupal, los grupos de programa. Estos grupos de programa, son coordinados por un responsable o referente de programa, que da cuenta a la dirección de la institución. Los miembros del grupo pertenecen a diferentes unidades o centros y tienen que compatibilizar la relación funcional con el grupo y su coordinador, con la relación jerárquica vertical con el jefe de su unidad o centro de origen.

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Diferencias en el flujo de información entre organización jerárquica y matricial (¡ojo!: aunque este gráfico anticuado y machista parecería indicar lo contrario, esta organización también se puede aplicar a mujeres y a hombres sin traje y corbata). Fuente: baldeck-carlos.blogspot.com 

Inter Grupos

Como sabemos, esta doble estructura, vertical y horizontal, se denomina estructura matricial y para su desarrollo son imprescindibles los grupos. Una débil cultura y formación de grupo dificulta, en grado extremo, la eficacia de una estructura matricial. Cada grupo de programa tiene que crear las condiciones para que se de el proceso grupal y evitar las dinámicas burocráticas. Por otra parte, las relaciones entre el referente del programa/coordinador del grupo del programa con la dirección de la organización matricial debe ser cuidada y fluida. El referente de programa, al no tener generalmente su función un reconocimiento orgánico, debe tener otras vías de reconocimiento institucional, más allá de las inherentes a su puesto orgánico de trabajo. Debe tener reuniones tranquilas y periódicos con la dirección donde volcar los problemas y dificultades recogidas del grupo, recabar apoyos para solucionarlos, así como comunicar los avances (a este tipo de reuniones periódicas con estos fines, entre diferentes niveles jerárquicos de una institución, las llamaremos a partir de ahora despachos).

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Solo con buenas dinámicas de grupo se consiguen forjar equipos de trabajo. Solo con buenos equipos bien enlazados funcionan las estructuras matriciales. Fuente:www.matrixmanagementinstitute.com

Los miembros del grupo de programa, a su vez, deben tener estos mismos despachos o espacios de trabajo con los responsables orgánicos de su unidad de pertenencia. Debe transmitir al equipo de su unidad o centro los avances, propuestas y acuerdos del grupo de programa. Y recoger las opiniones y sugerencias de su equipo para trasladarlas a las próximas reuniones del grupo de programa. Es el vínculo entre dos grupos, el grupo del programa y el grupo de su equipo de centro o unidad. Si no funciona este vinculo, el desarrollo del programa en su centro se ve dificultado. O se favorece un desarrollo de programa autónomo, incluso ajeno al programa institucional. Además, la falta de información del representante del centro o unidad en ese grupo de programa sobre el mismo, genera tensiones importantes.

Los jefes de los centros o unidades, por otra parte, tienen que respetar esta estructura horizontal, que implica a veces que pierden cierto poder de decisión o capacidad de influencia. La dirección de la institución decide en función de las necesidades del programa y de la situación de la tarea, a partir del análisis no solo de los jefes de las unidades, sino de los grupos de programa. Los jefes de los centros o unidades tienen pues que aguantarse espacios de análisis y de propuestas en los que ellos o ellas no están presentes. No deben sentirlos como una amenaza, sino como una oportunidad para el avance del proyecto.

Por supuesto que para que funcione esta organización matricial, los jefes deben tener otro espacio grupal (el grupo de coordinación de jefes de centro o de jefes de unidades), donde coordinar su acción, volcar sus opiniones, hacer propuestas e influir sobre la dirección de la institución. Frecuentemente, en estos espacios se vuelcan las quejas sobre lo decidido desde los grupos de programas, y se reprocha lo ajeno que son algunas de estas decisiones a la realidad de cada territorio o a las necesidades concretas de cada centro, que solo ellos (los jefes) creen conocer. También puede haber quejas sobre la escasa información recibida sobre lo trabajado o decidido en esos grupos de programas. Así lo he vivido repetidamente en varios proyectos que se desarrollaron en diferentes instituciones.

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El reto de ensamblar dos lineas de responsabilidades: la del proyecto/programa (gestor del programa) y la orgánica o de “linea” (gestor de la unidad jerarquizada). Fuente: www.leadershipthoughts.com

La bisagra

Mi experiencia es que uno de los secretos del éxito de una estructura matricial es conseguir una bisagra o articulación adecuada entre los grupos de programas y los grupos de jefes. Entre las informaciones, demandas y dinámicas generadas en cada espacio (el general del programa, y el específico de un centro o territorio). Las de ambos son muy valiosas y complementarias. Una bisagra que articule la lógica tensión entre las dinámicas horizontales y verticales, y los consecuentes juegos de poder y saber. También que promocione el sentimiento de que todos están/estamos en el mismo barco, y que hay que ponerse en el lugar del “otro” (u “otra”), respetar sus puntos de vista y su profesionalidad, en vez de considerar a priori que “el otro” (el jefe, los jefes, el referente o los referentes de programa) se mueve por intereses espurios, ajenos a la tarea. Esta bisagra toma frecuentemente la forma de un equipo de dirección hábil y bien articulado, en el que estén presentes los responsables de la estructura vertical y la programática. Es decir, otro grupo. Se complementa con una buena supervisión y apoyo individual a los responsables de programas y de centros, por parte de los miembros de este equipo de dirección.

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Viñeta de “Life in a matrix” (“La vida en una matriz”),  ingenioso comic de la web de Global Integration: el hombre dice: “¿Cómo es que estos cacharros nunca funcionan como pone en las instrucciones?”; la mujer le contesta: “Creo que olvidaste esta pieza (un tubo de pegamento con la  marca ‘habilidades de la gestión matricial’), ¿es importante?” 

Cuando un proyecto se inserta en una estructura matricial, basada en grupos con composición y dinámicas lo más participativas posibles, tenemos que ser conscientes que hemos elegido un camino muy complejo, que requiere de una buena dosis de paciencia y habilidad para su gestión. Inicialmente, la tarea se desarrollará más lentamente que si optamos por una estructura más vertical, con programas definidos desde la dirección, con escasa participación colectiva, y con instrucciones precisas a los profesionales y centros de cómo desarrollarlos. En este caso, la información fluye más claramente y la ejecución es más rápida. Dar entrada a los otros, para discutir sobre lo que hay que hacer o dejar de hacer, es costoso en tiempo y en recursos. Pero la mayoría coincidiremos que los resultados finales son infinitamente mejores y más satisfactorios.

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Un cesto con mimbres entrecruzados tiene estructura de matriz (cuanto mejor sean los mimbres, mejor es el cesto, pero además es fundamental la habilidad para tejer bien los mimbres). Fuente imagen: potpeyproject.blogspot.com

En resumen, la estructura matricial es una estructura de grupos y de intergrupos, cohesionada por una supervisión y dirección que es capaz de articular, a modo de bisagra, las dinámicas potencialmente enfrentadas entre unidades y programas. Aunque, en mi experiencia, es muy difícil de desarrollar en una institución, y requiere una importante inversión en tiempo y cuidado, no conozco otra forma organizativa mejor para trabajar por programas de forma participativa, en el seno de organizaciones jerárquicas. Aunque no descarto que esté anticuado.

(Continuará…)

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Hasta la fecha se han editado las siguientes entregas del texto ¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones?, que fue publicado en 2014 como un capitulo del libro colectivo: Emilio Irazábal Martín (Coord.) VVAA “Situaciones grupales difíciles en salud mental” Editorial Grupo 5, Madrid, 2014. Aquí teneis los links para acceder a ellos:

1.       ¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones? (I)
2.      ¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones? (II): Los grupos en la Salud Pública
3.      ¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones? (III): Instituciones vs. grupos
4.    ¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones? (IV): Grupos invisibles
5.    ¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones? (V): Tiempo y espacio para los grupos
6.    ¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones? (VI): Estructura matricial y grupos

Un pensamiento en “¿Por qué es tan difícil organizar grupos en las instituciones? (VI): La estructura matricial y los grupos

  1. Muy interesante este artículo sobre la organización matricial pero muy muy difícil de poner en práctica como sabemos, me surgen muchas dudas pero como leo que continuará, espero que se resuelvan para poder seguir opinando.

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